“竞争”特质的人未必不适合做领导

成也“竞争”败也“竞争”，那是不是说，“竞争”特质明显的人就只适合做个人贡献者而不适合做管理者呢？李建是不是真的只能回去钻研他的技术呢?

未必。我们首先可以明确，管理者和技术骨干的职责并不一样，因此对员工的行为要求也确实很不同。可是在上述案例当中，李建的问题在于他成为管理者后，没有让“竞争”这一心理特质去服务于他岗位的变化。他仍将员工看作自己的竞争对象，而忽略了他们未必热爱“竞争”，更有可能产生挫败感。同时，他对外的竞争需求也没有很好地移植给员工，他对高质量的要求来源于要和最高标准竞赛，但他的动机并没有得到员工的认同。如果他在“竞争”的对象中将这些团队成员剥离，让自己和他们站在一起，去与外部团队竞争，就有可能是另一种效果。“竞争”特质完全可以变成对团队成员的一种保护而不再是伤害，作为管理者，可以为团队成员赢荣誉、争先进，以此凝聚团队。

李建的风格可以不是人前的仁慈关爱，但当他将“赢”成功地变成这个团队的标签的时候，塑造出自己独特的管理风格。这时，员工的工作动力更多地就是一种团队的自豪感、荣誉感了。团队成员虽然辛苦工作，但他们知道这种辛苦是有回报的，他们的上司是会为他们争取到奖励的。

当然，在使得团队成员目标和团队目标一致的过程中，也不能忽略团队成员各自的诉求。小米、林峰等有着明显不同的特点，李建可以根据小米热爱自由的特点尽量放权，同时避免让工作压力影响到她的个人生活；在需要依靠别人的协助和配合来完成工作时，也要给予他人充分的尊重和空间，不能把别人的牺牲当作理所应当，要懂得适时地强调别人的贡献，并且要分享成功的收获。

而超哥作为领导者的左臂右膀，李建要善用其所长，帮助自己与团队成员沟通，帮助宣传团队，迅速在企业内部形成团队品牌，而不是让他的优点威胁到自己的地位。

总而言之，内部竞争对于激活员工热情与动力具有一定的效用，但需要注意的是，要在企业内部倡导和促进合作的前提下，做到竞争机制健全、竞争方法得当、竞争频度和烈度适中，这样才能有效地规避内部竞合风险。